今回は、年次有給休暇の付与日や残日数など、会社が押さえておきたい管理のポイントについて見ていきます。 「社員から有給休暇の残りを聞かれるたびに、過去の勤怠を確認している」「取得した日は記録しているけれど、次にいつ何日付与するのかは、その都度調べている」という会社もあるかもしれません。 従業員数が少ないうちは対応できていても、中途入社の社員が増えたり、勤務日数の異なるパート社員がいたりすると、少しずつ管理が複雑になります。 大切なのは、従業員ごとに「いつ、何日付与され、何日取得し、あと何日残っているのか」を確認できる状態にしておくことです。あわせて、年5日の取得義務の対象となる社員については、その取得状況も把握しておく必要があります。 まずは、従業員ごとの付与日を確認する 年次有給休暇は、原則として、入社から6か月間継続勤務し、その間の全労働日の8割以上出勤した従業員に発生します。その後も、継続勤務年数や出勤率に応じて付与されます。 例えば、通常の週5日勤務の社員が4月1日に入社した場合、要件を満たせば10月1日に10日の年次有給休暇が発生します。

社員の遅刻や業務上のルール違反、指示に従わないといった問題行動があったとき、口頭で注意して終わっていないでしょうか。 一度の注意で改善されればよいのですが、同じような問題が繰り返された場合には、会社として「いつ、何があり、どのような注意や指導をしたのか」を確認できるようにしておくことが大切です。今後、さらに指導を続けるのか、懲戒処分などを検討するのかを判断する場面でも、それまでの経過が分かる記録は重要になります。 こうした場面でよく使われる書面の一つが「始末書」です。 ところが、始末書には事実関係だけでなく、謝罪や反省を記載させることも多いため、社員から「始末書は書きません」と提出を拒否されることがあります。 では、始末書を書かない社員に対して、会社はどう対応すればよいのでしょうか。 大切なのは、始末書を書かせること自体を目的にするのではなく、問題行動の内容や会社の対応を、必要な範囲で記録として残すことです。始末書の提出を拒否された場合でも、顛末書（事実報告書）として事実関係の報告を求める方法があります。 始末書と顛末書は何が違うのか...

今回は、「管理職なら残業代は不要なのか？」という疑問を入り口に、「管理職」と労働基準法上の「管理監督者」の違いについて見ていきます。 「店長やマネージャーには残業代を払っていない」という会社もあるかもしれません。 たしかに、一定の立場にある人については、通常の従業員と同じように残業代を支払わなくてよい場合があります。ただし、残業代の支払いが不要となるのは、労働基準法上の「管理監督者」に該当する場合です。 店長やマネージャーといった肩書が付いていても、それだけで管理監督者になるわけではありません。 「管理職」と「管理監督者」は同じではない 会社では、一定の役職以上を「管理職」として扱っていることがあります。 しかし、会社が定める管理職と、労働基準法上の管理監督者は別の可能性があります。 労働基準法第41条では、「監督若しくは管理の地位にある者」について、労働時間、休憩、休日に関する規定を適用しないとしています。管理監督者に該当すれば、時間外労働や休日労働について、通常の従業員と同じように割増賃金を支払う必要はありません。 一方で、管理監督者に当たる

今回は少し趣向を変えて、日々の労務管理にも関係する人事面の考え方を一つご紹介します。 人が辞める、社員のやる気が感じられない、せっかく採用してもなかなか定着しない。こうした問題は、必ずしも労働法や制度だけで解決できるものではありません。 一方で、賃金や労働時間、休暇の取りやすさ、上司との関係など、普段の労務管理とも深く関係しています。 そこで今回は、職場に対する満足や不満を考えるうえでよく知られている「ハーズバーグの二要因理論」について説明します。 ハーズバーグは、職場に関する要因を大きく二つに分けて考えました。 一つ目は「衛生要因」です。給与、労働条件、福利厚生、職場環境、上司との関係などがこれにあたります。これらは、足りていないと不満につながりやすい一方、改善すると不満は減るものの、それだけで強いモチベーションにつながるとは限らないとされています。 二つ目は「動機づけ要因」です。仕事の達成感、責任ある仕事を任されること、周囲から認められること、仕事そのもののやりがい、成長の実感などがこれにあたります。こちらは、なくても直ちに大きな不満につなが

「仕事上のミスが多い」「勤務態度に問題がある」――。 社員の仕事ぶりに問題を感じたとき、会社としてどのように対応すればよいのか、悩むこともあるでしょう。 状況によっては、「このまま雇用を続けるのは難しいのでは」と考えることもあるかもしれません。 結論からいうと、一般的な能力不足や勤務態度不良の場合、1度注意しただけで直ちに解雇に進むのは避けた方がよいでしょう。 会社が問題点を本人に伝え、教育や指導を行い、改善する機会を与えたにもかかわらず、それでも改善が見られなかったという経過が重要になります。 裁判でも「改善する機会を与えたか」が見られる 参考になるのが、セガ・エンタープライゼス事件（東京地裁平成11年10月15日決定）です。 この事件では、会社が勤務成績の低い社員について、労働能力が劣り、向上の見込みがないとして解雇しました。 しかし裁判所は、平均的な水準に達していないというだけでは、直ちに解雇事由に該当するとはいえないとしました。さらに、会社には体系的な教育や指導によって本人の能力向上を図る余地があったにもかかわらず、それを行っていなかった

今日は、現場で働く従業員の「移動時間」が、どこから労働時間になるのかについて見ていきます。 建設業や設備業、メンテナンス業など、現場へ移動して仕事をする会社では、「移動時間をどこから労働時間として扱えばよいのか」が問題になることがあります。 例えば、朝いったん会社に集合してから現場へ向かう場合と、自宅から現場へ直行する場合では、同じ「現場への移動」でも扱いは同じではありません。 ポイントは、会社の指示によって、どの時点から従業員が拘束されているかです。 厚生労働省も、労働時間とは使用者の指揮命令下に置かれている時間であり、移動時間についても、その実態によって判断するという考え方を示しています。 会社に集合してから現場へ向かう場合 例えば、 8：00　会社集合 8：15　社用車で出発 9：00　現場到着・作業開始 というケースです。 会社から8時に集合するよう指示され、そこから社用車で現場へ向かうのであれば、原則として8時から労働時間と考える必要があります。 特に、会社で工具や資材を積み込む、当日の作業内容について打ち合わせをする、社用車を運転して

今回は、基本給の減額を検討するときに押さえておきたいポイントについて見ていきます。 「業績が厳しいので人件費を見直したい」「管理職から外れる社員の給与を下げたい」「期待する成果が出ていない社員の基本給を見直したい」――こうしたご相談は、実務上決して珍しくありません。 ただし、基本給は会社が自由に変更できるものではありません。 経営上の必要性や人事上の理由があったとしても、それだけで一方的な減額が認められるわけではない点には注意が必要です。 一方で、「基本給は一度決めたら絶対に下げられない」ということでもありません。大切なのは、減額の理由と会社の賃金制度を整理したうえで、適切な手順を踏むことです。 基本給の減額は「労働条件の変更」 基本給は、労働契約の重要な労働条件の一つです。 労働契約法第8条では、労働者と会社は合意によって労働条件を変更できるとされています。したがって、基本給を変更する場合も、まず基本となるのは本人との合意です。 たとえば、職務内容や責任の範囲を変更し、それに伴って給与額を見直す場合があります。このとき、変更後の仕事内容、給与額

「仕事が発生するまで待っているだけの時間は、労働時間に入れなくてもよいのでしょうか。」こうしたご相談は、警備・設備管理・運送業だけでなく、店舗、介護、医療、宿直業務など、さまざまな職場で生じます。 結論からいうと、実際に作業をしていない時間であっても、会社の指示にすぐ対応しなければならず、労働から自由に離れられない状態であれば、労働時間に該当する可能性があります。ポイントは「何をしていたか」だけではなく、その時間を従業員が自由に使える状態だったかという点です。 「何もしていない時間＝休憩時間」ではありません 労働時間とは、一般に「使用者の指揮命令下に置かれている時間」と考えられています。 厚生労働省の「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」でも、会社から指示があればすぐ業務に従事することを求められ、労働から離れることが保障されていない待機時間、いわゆる「手待時間」は労働時間として取り扱う必要があるとされています。 たとえば、来客がない時間に受付で待機している、荷物が到着するまで倉庫内で待っている、機械に異常があれば